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作者 | 陈壕
来源 | 品牌市场相对论
全文约1800字，阅读约需5分钟，好文值得慢慢品读
前两篇文章（1.从 0 到 1 引爆市场：GTM 不是 “玄学”，ToB/ToC 这样做才有效 2.从0到1，从1到N：GTM如何成为企业的增长基因），笔者和大家探讨了GTM的重要性和策略差异，后台收到很多朋友的留言咨询，最多的提问集中在两个核心困惑：1.“我们公司的GTM 该让市场部扛，还是产品部上？” 2.“找什么样的人才能做好GTM？
这两个问题，恰恰是90% 企业做不好GTM 的根源：连‘谁来主导’都没理清，后续的策略、执行自然一盘散沙。
接下来，我们先解决第一个核心问题：不同企业的GTM，该由谁牵头？
GTM是将产品成功推向市场是企业实现增长和盈利的关键一步，它不仅仅是简单的产品发布或普通营销活动，而是覆盖产品全生命周期的闭环管理动作，因此它不应粗暴地归属于某一个固定部门负责，而是一项需要跨部门协同的战略性任务。
但毫无疑问，这项系统工作需要一个明确的牵头方来统筹产品、市场、销售、客户成功等多方资源，确保从产品定义到用户触达的全链路高效运转。
一般来说，根据企业的业务类型、发展历史或者管理方式来说，会由以下部门或岗位来负责主导GTM工作。
一般来说，产品决策链路短、依赖品牌和流量驱动（如快消、美妆、3C、互联网App）的企业，会由市场部主导GTM工作，典型企业有完美日记、元气森林、小红书等消费品品牌。
这类企业依赖品牌影响力和流量运营快速占领用户心智，市场部最了解用户画像、传播渠道和品牌调性，擅长内容营销、社交媒体运营、KOL合作等快速触达用户的手段，能够高效制定的产品发布节奏、营销计划并匹配预算，然后联动产品、销售、客服等部门执行落地。
然而，这种模式也存在风险，如果市场部门过度追求声量而忽视产品实际能力和销售承接能力，可能导致“叫好不叫座”的局面。
这种情况常见于SaaS、科技公司、成长期企业，适用于产品复杂度高、用户生命周期长、需要数据驱动精细化运营的业务场景，如SaaS、AI工具、平台型产品，例如飞书、Notion、Salesforce等企业。
这类产品的GTM不仅关注首次转化，更重视留存、续费率和客户价值的持续提升，产品团队对功能逻辑、用户使用路径和留存、LTV、NDR等数据指标有深入掌握，能够将GTM策略融入产品设计之中，例如通过免费试用、引导流程优化和行为数据分析来提升转化效率，然后再联合市场部门做传播、销售部门做转化、客户成功部门做留存，有助于充分提升客户的全生命周期价值。
这种模式更强调数据驱动和长期价值经营，但也可能因过于技术导向而忽略品牌建设和市场节奏的把握。
这种情况适用于业务复杂度更高、客户决策链条更长的B2B企业或全球化公司，如Adobe、华为、AWS等，它们更适合设立独立的GTM团队或由战略部门牵头。
这类企业往往面临多行业、多市场、多产品线的挑战，GTM需要协调定价策略、销售渠道、客户支持、合规政策等多个维度，单一部门难以承担全局责任。独立的GTM团队或GTM经理通常直接向高层汇报，具备跨部门协调权，能够以更中立的视角推动组织协同，确保战略落地的一致性。
这是最理想的状态：GTM作为一个战略职能，拥有资源调配和流程推动的能力，尤其适用于企业转型、新市场进入或服务模式升级等关键节点。
实际上，GTM应该由谁主导并没有固定答案，因为GTM不是“某一部门的事”，而是“谁适合谁主导”，我们用一张图简单总结概括：
但无论由哪个部门主导，一个成功的GTM负责人必须具备三大核心能力：市场洞察力、产品理解力和组织协同力。他/她不仅是策略的制定者，更是各部门之间的“桥梁”和“翻译官”，能够将技术语言转化为用户价值，将战略目标拆解为可执行的动作，并推动团队达成共识。
在企业不同发展阶段，GTM的组织形式也应动态演进：初创期可由创始人或产品/市场负责人兼任，以最小成本验证市场；成长期应设立专职GTM岗位或增长团队，建立系统化打法，成熟期则可能需要升为战略职能，帮助企业实现战略创新突破寻求更大的成长。
此外，企业应建立“GTM责任制”，明确牵头人，组建跨职能小组，设定涵盖转化、留存、LTV等在内的综合指标，并在每次行动后进行复盘优化。最终目标是让GTM从临时项目转变为常态化机制，成为企业可持续增长的“中央神经系统”和"战略引擎"。
THE END.
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