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我是何支涛，欧赛斯的创始人。在商战的三十年历程中，在服务企业的十几年经历里，我见过太多老板陷入 “增长焦虑”—— 业绩一停滞，就想着 “多上几个产品”“多铺几个渠道”“多搞几场活动”。但真相是：企业增长的核心矛盾，从来不是 “拥有太少”，而是 “聚焦不够”；绝大多数时候，决定增长质量的不是做了多少加法，而是敢不敢做减法。
企业经营者天生具备扩张的基因。“做大做强”是刻在骨子里的目标。于是，我们很容易陷入“加法”的路径依赖：
1、产品线扩张的诱惑： 看到市场机会就想抓住，不断推出新品、增加SKU，生怕错过任何一个细分市场或潜在客户。结果往往是产品线臃肿，研发、生产、营销资源被极大稀释，主力产品反而得不到足够的火力支援。
中国企业最容易犯的错，是把 “产品数量” 当成 “增长保障”。我们服务过一家食品企业，仓库里堆着 近200 个 SKU，从预制猪肉类、牛肉类、火锅调理类、面点类样样都有，结果每个产品的销售额都在中游徘徊，只有一个过亿的战略大单品，营销费用撒下去连个响都听不见。后来我们做的第一件事，就是砍掉其中一半复购率低于 15% 的低效产品，把所有资源集中在20%高效产品中的20%主力产品之上，并集中力量打造第二大战略单品及第三大战略单品。这就是典型的减法思维 ——不是把蛋糕做大再分，而是先找到最容易切开的那块蛋糕，用尽全力捅下去。
2、业务多元化的冲动： 在主业遇到瓶颈或看到其他行业“风口”时，总想跨界布局，寻求“第二增长曲线”。初心虽好，但多元化往往意味着核心能力的分散、管理复杂度的飙升以及巨大的资源投入风险。没有战略协同的多元化，本质上是把有限的资源投入了多个无底洞。
3、 组织架构的叠床架屋： 随着规模扩大，部门越设越多，流程越来越长，审批节点层层加码。看似管理更“规范”，实则效率急剧下降，内耗严重，对市场变化的反应变得迟钝。
4、 营销推广的摊大饼投放： 预算有限，却要覆盖所有渠道，做所有活动，追求“整合营销”的表面风光，导致预算撒胡椒面，无法在关键战场形成压倒性优势，钱花了，效果却平平。
加法思维的本质，是对机会的贪婪和对资源有限的忽视。 它满足了管理者“掌控感”和“安全感”的幻觉，却往往将企业拖入资源分散、精力耗散、主业模糊的危险境地。
与加法相反，减法需要极大的勇气和深刻的洞察。它不是保守退缩，而是战略上的主动聚焦和精准打击。减法的本质，是资源的重新配置和力量的极度聚焦，目的是在关键战场上形成压倒性的优势，击穿增长的阈值。
1、战略聚焦：砍掉伪需求，聚焦真价值
客户聚焦： 明确“谁是我的核心客户”？不是所有人都值得服务。
舍弃低价值、高维护成本的客户群体，将资源集中投入在最能认同你价值、最能带来利润和复购的核心客户身上。深度理解他们的核心痛点，提供极致的解决方案。
产品/服务聚焦： 狠心砍掉那些贡献微弱、消耗巨大、或者偏离核心战略的产品线或服务项目。
每一个存在的产品/服务，都应该是对核心客户核心需求的有力回应，都能清晰地支撑品牌的核心价值主张。 聚焦打造明星产品、“拳头产品”，让它们成为品牌的代名词和增长的引擎。
欧赛斯服务过的一家母婴品牌，在砍掉70%的无效SKU后，供应链效率提升，营销资源集中，主力产品销量和利润反而实现了153%的增长。
市场区域聚焦： 与其在多个市场蜻蜓点水，不如集中兵力，在选定的核心区域市场做到绝对第一，建立稳固的根据地，形成强大的品牌势能和运营效率优势，再图扩张。
很多老板害怕减法，觉得 “砍掉产品就是丢掉市场”。但事实是，模糊的定位才会真正失去市场。
减法不是收缩市场，而是通过精准定位扩大有效市场。
2、运营提效：精简流程，拒绝内耗
组织简化： 审视组织架构，合并重叠职能，减少不必要的管理层级。打造精干、敏捷、能快速响应前线的“战斗单元”。让听得见炮火的人呼唤炮火，并拥有足够的决策权。复杂的组织结构是效率的天敌。
流程优化： 砍掉那些繁文缛节、不增值的审批环节和流程步骤。建立以客户价值和效率为核心的流程体系。减法思维要求我们不断问：这个流程/环节/会议是否绝对必要？去掉它行不行？能不能更简单？
3、营销穿透：集中火力，饱和攻击
渠道聚焦： 识别并All in最核心的、最高效的、最能触达核心客户的12个核心渠道。将有限的预算和团队精力集中于此，打透打穿，形成规模效应和心智占领。而不是每个平台都开个账号，浅尝辄止。
信息聚焦： 摒弃面面俱到的产品说明书式传播。提炼出最核心的品牌价值和产品卖点，用最简洁、最有力、最打动核心客户的语言和视觉，在核心渠道进行饱和攻击，反复传递，直至占领心智。少即是多，穿透力来自于聚焦的信息和重复的力量。
知道减法重要，但执行起来阻力重重。阻力来自人性（贪多求全的本能）、来自组织惯性（既有利益格局）、来自外部压力（股东、投资人期待多元化增长的故事）。如何破局？
1、领导者必须拥有“战略定力”和“舍的智慧”： 这是减法成功的前提。
领导者要深刻理解企业的核心能力和真正的竞争壁垒，敢于拒绝诱惑，敢于向短期业绩压力说“不”，顶住压力做出取舍的决策。
2、基于数据和洞察的“冷酷”决策： 减法不是凭感觉的盲目砍削。需要建立清晰的评估标准（如：客户价值贡献度、利润贡献度、战略协同度、资源消耗度等），通过严谨的数据分析，识别出哪些是“鸡肋”，哪些是“毒瘤”，哪些是未来的种子但当前需要战略性放弃。让数据说话，让事实支撑决策。
3、上下共识与坚定执行： 减法是痛苦的，尤其是涉及到人员和业务的裁撤。需要充分的内部沟通，明确做减法的战略意义和紧迫性，争取核心团队的理解和支持。执行过程既要果断，也要尽可能人性化。共识是执行力的保障。
4、建立“动态聚焦”的机制： 减法不是一劳永逸。市场在变，客户在变，自身能力也在变。企业需要建立定期审视的战略复盘机制，不断评估聚焦的有效性，动态调整聚焦的方向和范围。今天的聚焦点，明天可能需要重新定义。
企业做战略大单品，本质就是 “挖深井”—— 通过砍掉非核心业务，把研发、营销、渠道的资源集中起来，在一个点上形成压倒性优势。这种优势一旦建立，竞争对手再想追赶就要付出数倍代价。就像全棉时代的棉柔巾，通过聚焦 “全棉材质” 这一个核心卖点，不仅做成了百亿单品，更筑起了 “健康护理” 的品牌护城河，这才是减法带来的长期价值。
企业增长的逻辑永远是：先通过减法找到精准支点，再用聚焦产生的势能带动整体增长。就像我们常说的，不是所有加法都能带来增长，只有建立在精准减法基础上的加法，才能让企业在超竞争时代走得更稳、更远。
在大多数时候，企业增长的答案不在 “做什么” 里，而在 “不做什么” 里。
敢于做减法，才能让增长从偶然变成必然。
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