在今天上午发布的《罚！罚！罚！沃尔玛盐焗腰果“翻车”，被罚近30万！》文章评论区，有粉丝留言疑惑：“沃尔玛和山姆是一家啊，我完全无法理解，为什么进超市还要买门票？” 我回复道：“过滤掉不理解的人。” 这句简短的回应，实则蕴含着会员店模式的核心逻辑 —— 会员费不仅是筛选消费者的门槛，更是检验零售企业是否适配这一业态的试金石。

那些愿意为会员资格买单的消费者，往往有着更高的消费需求与忠诚度；而能够在会员店模式中站稳脚跟的企业，必然在供应链、运营模式等方面具备独特优势。这种双向筛选机制，看似简单粗暴，却深刻影响着会员店行业的生态格局。

近日，据多个媒体公开报道：盒马 X 会员店上海七宝店和北京世界之花店挂出停业公告。此时，全国范围内盒马 X 会员店仅剩三家，而就在三个月前，上海三家门店刚刚关闭。

从曾经高调扩张，将会员店视为 “第二增长曲线”，到如今几乎全线溃退，盒马 X 会员店在短短五年内，上演了一场令人唏嘘的戏剧性转折。这背后，不仅是一家企业的战略失误，更折射出中国会员店行业发展的重重困境。

回顾盒马 X 会员店的发展历程，2020 年首店开业时，其凭借新颖的仓储式购物体验和盒马品牌的光环，吸引了大量消费者关注，媒体纷纷报道其为零售行业的新希望。然而，短短几年间，辉煌不再，令人感慨。

值得注意的是，盒马整体业务的发展态势却与会员店板块形成鲜明对比。2024 财年，盒马首次实现全年盈利，并雄心勃勃地宣布新财年将新开 100 家盒马鲜生门店，覆盖数十个新城市场。一边是会员店的节节败退，一边是其他业务的高歌猛进，这种冰火两重天的局面，将盒马在会员制探索上的战略困境暴露无遗。

据行业分析机构数据显示，盒马鲜生的成功得益于其在即时配送和生鲜供应链上的持续投入，满足了城市年轻消费者对便捷、新鲜食品的需求；而会员店业务的失败，则凸显了盒马在业态定位和运营策略上的偏差。

崩塌的城堡：盒马会员店的溃败之路

盒马 X 会员店的衰落并非突然，早在 2024 年 5 月就已初现端倪。位于北京 CBD 核心区的盒马 X 会员建国路店，在开业仅 7 个月后便宣告关闭。门店有员工无奈直言：“没那么大的客流量，不赚钱还赔钱。” 曾经被寄予厚望的盈利增长点，逐渐沦为拖累企业盈利的沉重负担。深入探究其原因，该门店选址虽然位于繁华地段，但周边商业业态丰富，竞争激烈，且高昂的租金成本进一步压缩了利润空间。

消费者的选择，是市场最真实的反馈。盒马 X 会员店会员价值的持续缩水，让消费者逐渐失去耐心。2024 年初，不少消费者发现，盒马 X 会员店不再严格查验会员码，普通用户与付费会员几乎可以共享购物权限。更令人尴尬的是，社交媒体上流传的截图显示，同款鲈鱼，X 会员价为 16.9 元，而普通用户购买仅需 9.9 元。这样的情况屡见不鲜，让会员们感到自己的权益并未得到保障。据消费者调研数据显示，超过 60% 的盒马 X 会员认为，会员权益与年费不匹配，未能感受到与普通消费者的差异化服务。

“这一年就像当了盒马会员的大冤种”，一位杭州消费者的吐槽，说出了众多用户的心声。会员专属权益逐渐被简化为 “周二周三 88 折”，配送服务与普通用户无异，门店购物体验也变得嘈杂混乱。当 258 元的年费无法换来差异化的价值，退卡潮便不可避免地爆发了。2025 年初，门店出现的 “排队退费” 事件，成为压垮盒马 X 会员店的最后一根稻草。据盒马内部人士透露，那段时间，单日退卡数量达到平时的十倍之多，给企业形象和运营带来了巨大压力。

战略摇摆：定位模糊的资源困局

盒马 X 会员店从诞生之日起，就陷入了身份认知的困境。在商品构成方面，其与盒马鲜生店的重合度高达 60%，更像是盒马鲜生的 “放大版”，而非一个独立的业态。这种模糊的定位，让消费者感到困惑：对于中产家庭来说，这里的商品不够独特，无法满足他们对品质和差异化的追求；而年轻客群则抱怨大包装商品不实用，不符合他们少量多样的购物习惯。市场调研显示，中产家庭更倾向于购买具有品牌特色和高品质的商品，而年轻消费者则更注重商品的多样性和便捷性，盒马 X 会员店未能精准把握这两类核心客群的需求。

管理层对会员店的态度同样充满矛盾。2023 年，盒马曾暂停新会员开通，然而两个月后又高调重启并加码权益，如此反复的决策，暴露了其战略上的焦虑。2024 年，盒马鲜生以每 5 天开 1 店的速度快速扩张，而 X 会员店却在 3 个月内关闭 4 家门店。资源分配上的巨大悬殊，清晰地反映出盒马对会员店真实价值的判断。从财务数据来看，盒马鲜生的单店盈利周期明显短于 X 会员店，这使得企业不得不将更多资源向盈利前景更好的业态倾斜。

更深层次的问题在于，盒马缺乏对会员店业态培育的耐心。山姆会员店在中国市场蛰伏了二十年才迎来爆发，Costco 单店的培育周期也长达三年。而盒马仅仅用了两年时间，就启动了对 X 会员店的战略收缩。互联网行业 “快迭代” 的基因，与零售业需要 “慢养” 的规律产生了激烈冲突。这种急于求成的心态，使得盒马未能深入研究会员店的运营模式，无法构建起独特的竞争优势。

供应链短板：商品力的致命缺陷

会员店之间的竞争，本质上是商品力的较量，而盒马在这方面暴露出了结构性的弱点。

在全球采购方面，盒马 X 会员店与行业巨头山姆相比，存在明显差距。山姆拥有覆盖 70 个国家的直采网络，自有品牌 Member’s Mark 的占比超过 30%。而盒马 X 会员店的全球采购团队未能独立建制，进口商品大多依赖盒马鲜生的供应链，这导致商品同质化严重，难以在市场上形成竞争力。以进口红酒为例，山姆能够凭借其全球采购优势，拿到独家代理的优质产品，并以极具竞争力的价格销售；而盒马 X 会员店的进口红酒与市面上其他零售渠道差异不大，无法吸引消费者。

在创新方面，盒马 X 会员店陷入了 “伪创新” 的陷阱。2023 年大力推行的 “移山价” 活动，本质上只是将盒马鲜生店的商品进行简单降价，并非针对会员需求进行定制开发。过度追求折扣化，反而导致商品 SKU 大幅缩减，会员复购率暴跌。据盒马内部销售数据显示，“移山价” 活动实施后，部分品类的 SKU 减少了 40%，会员复购率下降了 35%。

在本土化方面，盒马的努力也仅仅停留在表面。山姆每年推出数百款新品，其中近 30% 为区域限定商品，充分考虑不同地区消费者的口味和需求。而盒马的 “本土化” 仅仅体现在地方特产陈列上，未能构建起深度的商品开发体系。当山姆凭借网红榴莲蛋糕等明星单品打造社交货币，年销售额过亿时，盒马却陷入了 “会员价比普通用户用券后更贵” 的定价丑闻，商品护城河的缺失，让会员店的价值难以真正体现。

巨头碾压：山姆的降维打击

盒马 X 会员店的溃败，恰逢山姆会员店在中国市场的狂飙突进。2025 年 4 月，沃尔玛中国 CEO 朱晓静宣布：8 家山姆店年销售额将突破 36.7 亿元，线上业务占比超过 50%。山姆打造的 “店仓云一体化” 模式，构筑起了极高的竞争壁垒：其单店产出是盒马 X 会员店的数倍，续卡率保持在 60%-80% 的高位。山姆的成功，得益于其对中国市场的长期深耕和精准把握。

山姆的优势源于其三十年积累的系统能力。在选址方面，依托沃尔玛中国庞大的数据库，新店能够精准辐射 50 万中产客群；在服务方面，提供超过 1000 个免费停车位，试吃区的转化率高达 25%；在数字融合方面，与京东实现数据互通，精准筛选出 1000 余款爆品。当盒马还在为如何吸引会员、提高会员费收入绞尽脑汁时，山姆已经将会员费转化为服务体验溢价，构建起了 “商品 + 服务” 的双轮驱动模式，这种维度上的差异，让本土企业难以望其项背。以山姆的试吃服务为例，通过精心设计的试吃环节，不仅提升了消费者的购物体验，还能有效促进商品销售，形成了独特的竞争优势。

行业困局：中国会员店的集体迷失

盒马的挫折并非个例，它折射出了中国会员店行业的集体困境。

对于外资企业来说，也面临着适应中国市场的难题。Costco 在中国的续卡率仅为 60%，远低于其全球 90% 的水平，郊区大店模式与中国小家庭的消费需求存在错配。中国家庭规模相对较小，一次性购买大量商品的需求不如欧美国家强烈，且中国消费者更倾向于就近购物，郊区大店的地理位置增加了购物成本。而本土玩家同样迷失方向，永辉会员店随着母体业务的收缩而式微，大润发 M 会员店在下沉市场的拓展也困难重重。永辉会员店在发展过程中，未能形成独特的商品和服务优势，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出；大润发 M 会员店在下沉市场面临着消费能力不足、物流配送成本高等问题，导致运营压力巨大。

折扣化浪潮的冲击，更是让会员店模式面临挑战。盒马推出的 NB 硬折扣店，以 35-50 元的客单价在下沉市场迅速崛起，这也反衬出会员店模式在价格敏感市场的窘迫。即便相对成功的北京 Fudi，其拓店计划也极为谨慎。当山姆以每年 7-8 家的速度扩张，Costco 五年仅开 7 家店且尚未进入北方市场时，中国会员店市场容量有限的真相逐渐显现。据行业报告分析，中国会员店市场尚未完全成熟，消费者对会员店的认知和接受程度存在差异，市场空间有待进一步挖掘。

基因冲突：互联网与零售的世纪博弈

盒马折戟会员店的深层原因，是互联网思维与零售规律之间的基因冲突。在七年时间里，盒马试水了十几种不同业态，如盒马 mini、盒小马等，这种 “广种薄收” 的策略，导致资源极度分散，无法集中力量发展会员店业务。当管理层要求 X 会员店复制盒马鲜生 “30 分钟达” 的服务时，完全忽视了仓储店批量采购逻辑与即时配送本质上的矛盾。仓储店的核心是提供大批量、高性价比的商品，消费者更注重商品的种类和价格，而对配送速度的要求相对较低；而即时配送更适合满足消费者对生鲜等即时性商品的需求，两者的运营逻辑存在本质区别。

更根本的差异在于资本的耐心。山姆 1996 年进入中国市场后，依靠沃尔玛的支持输血二十年，直到 2018 年消费升级浪潮来临才迎来盈利拐点。这种 “二十年磨一剑” 的长期主义，与互联网资本追求三年上市的急功近利形成了鲜明对比。当盒马宣布 2025 年新开 100 家鲜生店、全力扩张盒马 NB 折扣店时，X 会员店的关停，实际上宣告了在资本意志面前，业态创新不得不让位于盈利指标。资本的逐利性使得企业更倾向于选择短期内能够带来收益的业务，而忽视了对长期发展的投入和培育。

会员店从来不是能够快速盈利的风口生意。这一模式始终在印证了一个道理：真正的会员经济，是需要时间精心培育的玫瑰。当盒马转向更轻量化的 “云享会”，中国零售业或许应该从中吸取教训：付费入场券的背后，是需要企业用十年磨一剑的耐力去构建强大的商品力，用全球化的视野锻造高效的供应链。

所以在零售行业，从来没有捷径可走，会员的信任也无法用流量简单兑换，唯有脚踏实地，才能在激烈的市场竞争中找到属于自己的生存之道。