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第一条防御战原则:只有市场领先者才应该考虑防御。公司自己不能创造领先者,顾客能,只有被顾客认为是领先者的公司才能定义为真正领先者。
第二条防御战原则:最好的防御战略是进攻自我。由于防御者往往处于领先地位,防御者在顾客头脑中占有优势。提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。
第三条防御战原则:要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。多数公司只有一个机会获胜,而市场领先者却有两个。如果领先者失去了挑战自我的机会,还可以照搬其他公司的竞争手段。
——《商战》
如阿里巴巴用淘宝、支付宝、菜鸟物流、蚂蚁金服等品牌代表多品类;海南养生堂用农夫山泉、NFC、清嘴、母亲牛**等品牌代表多品类;苹果公司用iPhone、iPad、iPod、iTunes等品牌代表多品类;海尔集团用海尔、雷神、统帅、卡萨帝等品牌代表多品类;通用集团用雪佛兰、凯迪拉克、宝骏、通用等品牌代表多品类。
——《定位》
第一条进攻战原则:重点考虑领先者在市场中的优势。
多数公司遇到营销中的问题时,他们的第一反应是研究自身。他们开始考虑自身的力量和弱点,研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像领先者一样。
处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
第二条进攻战原则:要在领先者优势中找弱点,并向这一弱点发起攻击。
这里没有印刷错误。我们指的是要在领先者“优势”中找弱点,而不是在“弱势”中找弱点。
有时,领先者会有些弱点,而那仅仅是弱点而已,并不是他们力量中固有的部分。他们只是忽略了那一点,或认为它不重要,或把它忘掉了。
第三条进攻战原则:在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈,只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响,尽可能专注于单一产品。
克劳塞维茨说,如果无法获得绝对的优势,你必须灵活运用你现有的力量,在决定性的地点创造相对优势。
——《商战》
汉堡王又开始袭击麦当劳战线的中部,这就运用了经典的进攻战略,即攻击战线拉得过长的领先者的固有弱点。汉堡王的进攻战略中,一个广告产生了绝佳的效果,广告里暗示:同麦当劳相比,汉堡王的汉堡包的味道更好,因为它的汉堡包是烤的,而不是炸的。
“烤而不炸”的口号一打出,立即吸引了公众的注意力,麦当劳的律师们也迅速提起控诉。
这对汉堡王来说非常有利,麦当劳激烈的反应把战役打到了全国3家电视网、10多家电视台和报纸上。
汉堡王的销量飞升,比前一年利润上升10%,而麦当劳只有3%,也许数目并不大,但是基础很广,战斗激烈且开销庞大。
——《商战》
第一条侧翼战原则:在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞,也不会把产品送入别人已经占有的市场的虎**。传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”,即寻找市场空缺,这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战,你必须第一个抢占细分市场,否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
第二条侧翼战原则:战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
从本质上说,侧翼战是一种奇袭。在这方面,它跟进攻战或防御战是不同的。
第三条侧翼战原则:追击与进攻一样重要。
许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标,然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做是个错误,特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言:巩固胜利成果,消除失败因素。
——《商战》
第一条游击战原则:找一个细分市场,要小得足以守得住。
侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划,在距离领先者较近的前线刻意发动的,其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
打游击战的公司很容易受到诱惑,把游击战改为侧翼战。试图靠近行业领先者,削弱领先者的地位,并以此提高自己的市场份额。
关键就在于资源。这个游击公司在资金和组织机构方面,是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中呢?
第二条游击战原则:不管你多么成功,也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克之时就是公司开始衰败之时。游击公司还能利用规模小的特点,迅速做出决断。同大公司竞争时,这就是一种宝贵的财富,因为大公司做出一个决策需要6个月的时间进行员工运作,小公司只需6个星期就够了。
第三条游击战原则:一旦有失败迹象,随时准备撤退。公司只要存活下来,就可以来日继续战斗。
——《商战》


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