产品规划于产品经理而言，也是一项重要工作，那么，怎么做好产品规划呢？这篇文章里，作者从5个方面展开了介绍，一起来看一下，或许可以帮助屏幕前的你更了解产品规划这件事。

前几天领导跟我说，可以着手准备明年的产品规划了，毕业一年，一直做的是执行的工作，让我做年度产品规划还是有点懵逼的，于是，我对产品规划进行一番了解，现对产品年度规划相关内容总结如下，我将从以下几个方面展开进行介绍：

1. 什么是产品规划
2. 为什么要做产品规划
3. 产品规划前期准备工作
4. 介绍产品规划方式
5. 产品规划的输出

产品规划是基于当下掌握的多维度信息（客户需求、市场趋势、竞争对手、竞争策略等），为追求特定目的（商业增长、客户满意等），而制定的产品资源投入计划。

• 面向长期的、宏观的可称为产品战略规划；
• 面向短期的、具体的可称为版本规划或迭代计划。

虽然说计划往往赶不上变化，但却不能没有计划，产品规划很大价值是成为实施过程中的指路明灯和决策依据，让实施过程更加有计划的顺利进行，从容的面对未知的变化和困难，有了产品规划，我们可以大致知道自己要做什么，而不是走一步看一步，走一步看一步也容易使产品变得杂乱，产品规划的价值概况如下：

让团队正确清晰的认识到产品生命周期的各个阶段，以及各阶段的使命和目标，使团队成员对于要做的事情能够具有共识。

帮助团队明确各个阶段的里程碑，使团队成员能够清晰的知道各个里程碑阶段，应完成的关键任务有哪些？

产品规划中会明确产品在各个阶段要达成什么目标，有了这个目标做指导。可以帮助团队成员制定各自的细分目标，以及制定完成目标所需要的动作和任务。

通过产品规划团队成员也能知道他人的目标和规划，这样就能做到大家互知彼此目标，从而让成员之间能够更好的相互配合，而不是将目标仅仅局限于自己的小目标。

在我们工作中遇到需要决策困难的问题时，应当参考产品规划制定的阶段目标和最终目标，并以此为基准和最终目的，这样能够更好的帮我们约束决策的条件，从而做出符合产品规划的决策。

在工作中难免会因为内部因素、外部因素、意外因素等情况，使团队的工作慢慢的偏离预期的方向。高质量的产品规划，可以在产品生命周期的各个阶段，给团队提供一盏一盏灯塔，指引团队向着最终的目标前行。

在了解完这些基础概念后，下面讲讲做产品规划的前期准备工作，在做产品规划前，我们首先要做的是收集丰富的信息，拓展我们的产品视野，帮我们建立全局化的思维和认知，也让我们后续规划工作更加从容。

公司战略是企业发展的方向，会直接影响要做什么产品、不做什么产品，以及对产品的预期要求和资源配置。产品规划应该以公司战略规划为目标和导向，要关注公司能给予的资源配置，以及在相应的资源下如何实现产品的目标。

明确产品的价值，才能规划正确的产品方向和落地计划。产品价值可以从两个维度来看，一个是对企业的价值，另一个是对用户的价值。

对企业的价值，其实就是公司战略对产品的期望与要求。产品规划也要在公司战略的框架下满足用户的需求、打造对用户的价值。

通过明确产品定位，进一步明确产品服务于哪些群体？以及通过什么来打动用户，使其能接受产品，成为你的用户？

产品定位包括用户群体定位（服务于谁）、目标市场容量（未来目标群体的大小）、产品竞争力（有什么突出的特点）、商业策略（怎么盈利）。

需求池是做产品规划的最关键输入，在做产品规划之前我们应该明确用户有哪些潜在需求，明确用户的需求场景。

对自己的产品熟悉是做产品规划的前提，我们要明确当前产品已经有什么功能，已经满足了哪些场景，可通过流程图或产品架构图对已有功能进行梳理。

过往数据分析可以有助于我们理解市场，根据历史数据特征及未来市场策略，调整产品规划的倾向性，通过拆解核心结果指标，能够快速定位到当前存在提升空间的过程指标。

市场分析可以帮助企业更好地了解市场状况和消费者需求，从而制定更有效的策略来满足市场需求并获得竞争优势。

竞争分析根据目标市场定位、竞争对手、自身优势等，制定策略获取市场，建立竞争优势。竞品对标的目的不是看竞品有而我们没有的就去抄袭，而是要在找到竞品与我们之间差异之后，分析这种差异背后的原因，寻找可借鉴点。

资源投入取决于公司战略规划或产品线战略规划，根据产品在业务中的重要性配置适当的人力资源。虽然理论上讲应该根据产品规划确定资源投入，但作为整个业务大盘中的其中一个产品，更多时候只能接受高层的决策结果。不过，产品经理可以决策前借助市场增长趋势、业务反馈等理由积极向上争取。

产品规划有两种方式，第一种是以关键目标为主体进行规划，第二种是以生命周期为主体进行规划。

这种规划方式强调的是关键目标的落地情况。例如，在什么时候达到某某关键的目标，这种方式的应用场景有两种。

第一种是，偏向科研的项目，其核心目标是突破技术难点，所以会采用此方式来作为产品规划的目标。这种情况对产品化落地不是特别关注。

第二种是，应用场景是高层管理人员使用较多，他们关注的是一些关键节点的目标，例如产品什么时候上市销售？一般他们规划好产品的关键节点目标后，会有团队成员在落地层面进行更加细致的规划设计，所以会使用这种方式。

这种规划通常是由产品的一线管理人员，用在有明确商业化落地目标的产品上。这种形式是以产品生命周期的各个环节和目标进行拆分设计，规划出不同环节的详细目标和方向、关键成果和动作，以及人力和资金等资源的投入计划。产品规划可以从四个维度进行，分别是目标规划、进程规划、资源规划、任务规划。用一句话说就是在什么时间投入什么资源？通过什么任务完成什么目标？

我们要先把松耦合的知识通过脑图工具梳理成思维导图，比如在规划前期的碎片化知识、针对此阶段某个需求迭代的深度思考、行业发展的当下情况、政策的发展趋势和竞品现状、公司产品矩阵/平台的战略规划，等等。

这些都是比较广泛但链接程度不是很深的知识点，需要我们系统梳理和深度思考，掌握足够的信息，确保可持续的方向，只有这样，我们才能保证后面规划不偏差。

产品架构图要立足当下、着眼未来，将产品功能落地为信息化、模块化、层次清晰的可视化架构，可以帮助项目成员快速建立对项目的产品结构、功能、交互、复杂度等问题的认知，同时，帮助技术和运营成员根据架构图产出项目推广计划、技术系统架构方案等强依赖产品方向的方案。

包括产品的长期发展和短期发展的计划，通常以图表的形式呈现，清晰地描述了产品的目标、定位、功能、版本计划等，展示各个时间的关键实现。

回顾去年制定目标完成情况， 是否按要求完成既定目标情况，是超越完成、按要求完成、未完成等，要从定性、定量两个方面进行分析复盘总结，找出不足的地方。

回顾数据是要对产品数据漏斗进行分析，可以结合AARRR模型进行数据分析、复盘，从浏览、注册、试用、使用、流失等漏斗分析，看看每个阶段转化率是多少，是否达成去年制定目标要求，要是没有达到是什么原因造成的。

• 看客户：从客户身上去找，从产品核心功能、粘性功能出发，去想客户调研、沟通等。包括共创用户、高活用户、流失客户
• 看市场：看看这一年市场变化，有没有新发布新的市场政策，社会环境发生了哪些变化，未来经济形势走向如何，用户群体发生哪些改变等等，对会影响着我们产品走向，还又就是我们所服务细分市场是否有足够的领导力，能否去攻克下一个细分市场了呢？
• 看竞争：看看竞争对手都有哪些变化，特别是从战略、市场、产品等方面去了解对手做了哪些，跟他们差异点在哪儿，特别是核心功能、粘性功能差异点在哪儿；特别是我们优势的细分市场，如果我们要去攻克下一个细分市场，竞争对手又是如何做的呢？
• 看自己：看看公司的优势资源是什么，有没有充分发挥公司的优势资源，在这一年内取得哪些突破，是不是在细分市场中取得想要的结果，公司的人才培养是否达到目标等。
• 看机会：通过看客户、看市场、看竞争、看自己等方面进行分析，结合公司的关键资源，要以客户为中心进行机会分析，可以采用SWOT分析方法来分析优劣势。

• 定愿景：在产品规划时，先要定出产品愿景，赋予使命，才能让产品有生命力，能让团队每一个清楚知道未来产品长期目标是什么样的，让我们知道做什么、怎么做，一个好的产品愿景能够鼓舞人心，让团队中每一个人都愿意付出，共同努力把产品做好。
• 定目标：有了愿景和中长期目标后，也不是一撮而就，需进行中长期目标拆解，特别是拆解成下一个年度目标，拆解需要符合SMART原则：可执行、可量化、结果导向的一年目标。
• 定策略：有了目标，不是直接去实现，要形成产品规划落地的策略、方法，就是定产品落地策略。要去看客户、看市场、看竞争、看自己等方面入手，从机会中找到可行的策略。
• 定产品路线图：形成明确的产品线路图，什么时候推出什么功能，能解决什么问题。

• 实施计划：根据策略制定详细的任务计划，实现产品路线图作战计划，列出具体策略的关键步骤、任务，要落实到具体的责任人及时间计划，计划要跟各方进行沟通，讨论计划的可行性，最终达成一致的目标，并纳入相应的考核中
• 需要的资源：制定详细计划后，要向领导进行汇报，一方面要让领导清楚知道我们产品规划情况、执行落地情况，二是要向领导争取资源，包含资金、人员、其他部门支持等各方资源，若是一个高要求且符合公司战略，领导会给予更多支持，这样后后续工作中执行更有信心、也更有机会成功。
• 问题风险：要梳理下产品规划中可能遇到问题风险，一是要清楚知道问题阻碍在哪儿，那就是后续工作中要认真克服解决的问题；二是能否通过高层进行解决，寻求支持和帮助，在领导协助下能够得到有效解决。

以上就是个人总结的产品规划笔记啦！欢迎交流。

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